Projektmanagement

Projekt Management

Projekt Management ist für uns mehr als nur Meilensteine und Budget zu kontrollieren!

Um ein Projekt erfolgreich zum Ziel zu bringen, muss man es selbst „leben und lieben“. Nur so ist es möglich nach außen und zum Projektteam auch authentisch die „Flamme zu einem Feuer“ werden zu lassen.

Dank unserer vielfältigen Erfahrungen im Projekt Management, Teamleitung, kaufmännischer Verwaltung, technischer Umsetzungen und Administration bieten wir Ihnen eine gesunde und vielfältige Mischung die zu Ihrem Projekterfolg führt.

Die aus unserer Sicht wichtigsten und oft vernachlässigten Elemente des Projektmanagements:

Zieldefinition: Das Management-, wie auch das Fachziel / Kundenziel müssen zueinander passen und von allen Beteiligten klar verstanden werden. Zudem muss das Ziel mit den gegeben Ressourcen erreichbar sein. Hierzu ist es wichtig die Anforderungen des Managements zu verstehen und auf die fachlichen Anforderungen projezieren zu können.

Wahl der Projektmethode: Wenn die Projektmethode nicht vorgegeben ist, welche Projektmethode wählt man? Welche passt am besten zur Art des Projekts, zum Projektteam, zum Kunden und zum Erreichen des Projektziels? Klassisches Projektmanagement mit klaren Meilensteinen oder Agile Methoden oder eine Mischung aus beidem? Warum nicht auch mal klassische Projekte in Teilen hinterfragen und mit Agilen Methoden würzen? Sind beispielsweise beim klassischen Hausbau alle Arbeitsschritte / -Pakete statisch voneinander abhängig oder können einige nicht auch durchaus agil ausgeführt werden um das Ziel einzuhalten, ändernden Kundenwünschen gerecht zu werden oder die Projektzeit zu verkürzen?

Requirementsengineering: Personen, die das ohne Probleme meistern, sind wahre „Sprachentalente“. Sie verstehen und sprechen Kunde und können dies möglichst akzentfrei in Technik übersetzen und umgekehrt. Dazu sind sie bereit mit gezielten Fragen den Sinn und Nutzen der einzelnen Anforderungen aufzunehmen. Nicht jeder, der sich mit der entsprechenden Technik auskennt, ist auch ein guter Kundenversteher. Daher ist es durchaus sinnvoll verschiedene Personen mit entsprechendem Know How auf verschiedene Rollen aufzuteilen. Der Requirementsengineer muss nicht gleichzeitig der Architekt oder der Umsetzer sein. Wichtig ist auch hier, dass auf einer Ebene mit einander kommuniziert wird, Anforderungen von allen Rollen verstanden und Lösungen untereinander abgestimmt werden.

Lösungen und Meilensteine: Beim Requirementsengineering schon erwähnt ist die Abstimmung der möglichen Lösungen und ggf. Meilensteine. Dies geschieht einmal innerhalb des Projektteams aber auch mit dem Kunden / Stakeholder. Auch er muss die gewählte Lösung in seinen Worten verstehen und akzeptieren sowie die Meilensteine verifizieren und nach seinen Prioritäten mit planen können.

Ressourcenplanung: In vielen Fällen werden Arbeitspakete nach der perfekten Umsetzung abgeschätzt und eingeplant. Hier ist es an der Verantwortung des Projektleiters / Projektmanagers einen Puffer aufzuschlagen, die Abschätzungen soweit möglich zu validieren oder eine zweite Meinung bei einer zweiten Person mit Erfahrung bezüglich der Arbeitspakete einzuholen. Zudem sollten benötigte Ressourcen beim entsprechenden Management frühzeitig beantragt und für die geplanten Zeiträume zugesichert werden. Hierzu ist ein grobes technisches Verständnis und gute und verständliche Kommunikation mit dem Management der benötigten Ressourcen nötig.

Abnahmekriterien und Testfälle: Anforderungen scheinen klar zu sein, man beginnt mit der Umsetzung und spätestens bei der Abnahme ist der Kunde mit dem Ergebnis unzufrieden. Viele kennen dieses Szenario. Schuld daran sind nicht nur mangelhaftes Requirementsengineering sondern auch fehlende konkrete Testszenarien und Abnahmekriterien. Gerade vom Kunden definierte und klare Testszenarien unterstützen bei der Schärfung von Anforderungen, Projektumsetzung und Abnahme des Projekts. In wenigen Fällen ist der Kunde selbst in der Lage ausreichende Testfälle und Abnahmekriterien selbst zu definieren. Mit Fingerspitzengefühl, Verständnis für den Projektinhalt und einer angenehmen Führung des Kunden sorgen wir für die nötigen Informationen. Oft bleiben gerade die Sonderfälle auf der Strecke. Wir denken auch an Sonderfälle und an Dinge die zwar im Projekt nicht geändert wurden, aber vom Projekt betroffen sein könnten.

Projektdurchführung:

Teamleitung und Teambildung: Hier fungiert der Projektleiter / Projektmanager idealerweise als eine Art Teamleiter. Er fordert vom Projektteam die erforderlichen Ergebnisse ein, unterstützt bei der Problemlösung durch seine Kreativität und Vogelperspektive und sorgt für ein homogenes Projektteam.

Kommunikation: Der Projektleiter fördert die Kommunikation intern und ist verantwortlich für die regelmäßige Kommunikation nach außen. Das heißt zu Management und Kunden / Stakeholdern. Hierbei wirkt er bei Problemen deeskalierend, unterstützt auf allen Seiten die Problemanalyse und -lösung und dient idealerweise als Zwischenglied zwischen technischer Problembeschreibung und Kundenverständnis.

Kommunikation und Umgang mit Betroffenen (Change Management): Bei der Umsetzung von Projekten gibt es oft Personen die mit oder gerade wegen der Durchführung des Projekts unzufrieden sind. Dies hat verschiedene Gründe wie z.B. Angst vor Jobverlust, Angst vor Mehrarbeit oder Einengung in der bisherigen Arbeiten oder auch Ärger wegen fehlender Berücksichtigung der eigenen Lösung etc. sein. Auch hier ist eine zielgerichtete Kommunikation, geeignete Maßnahmen in Abstimmung mit dem Management und frühzeitige Schulungen, Tests und Integration in die Projektgeschehnisse sinnvoll, um die weiteren Betroffenen des Projekts nicht abzuhängen. Dies setzt ein soziales Fingerspitzengefühl, kreative Ideen und ein Verständnis für die Betroffenen beim Projektleiter / Projektmanager voraus.

Wechselnde Projektsituationen: Auch wenn ein Projekt noch so gut geplant ist können unvorhersehbare Situationen auftreten, die das Projekt ins Wanken bringen. Personalwechsel und -abgänge, gekürzte Budgets aufgrund Verlust und vieles mehr können Gründe hierfür sein. In solchen Situationen bedeutet es für den Projektleiter / Projektmanager einen kühlen Kopf zu bewahren, die komplette Situation zu überblicken und mit Projektteam, Management und Kunden nach kreativen Ideen und Lösungen suchen. Wichtig ist hier die frühzeitige und offene Kommunikation mit allen Bereichen.

Test und Abnahme: Testen von Projektergebnissen ist durch das Projektteam sowie durch Kunden / Stakeholder unerlässlich. Im oberen Teil sind wir bereits auf die Notwendigkeit von Testszenarien und Abnahmekriterien eingegangen. Tests sollten frühzeitig eingeplant und an die Kunden / Stakeholder als verbindliche Termine kommuniziert werden. Umso früher und aktiver der Kunde in Tests und Prototypenbau integriert wird, desto passender das Endergebnis für den Kunden.

Inbetriebnahme: Es kommt der Tag, da wird das Projektergebnis in Betrieb genommen. Gibt es eine klaren Plan, wie das Projekt in Betrieb genommen wird? Gab es Tests zur Inbetriebnahme? Sind alle Betroffenen ausreichend informiert und können nach der Inbetriebnahme weiter arbeiten? Sind andere Dinge / Funktionen von der Inbetriebnahme betroffen. Gibt es ein Konzept um bei Problemen und Fehlern ggf. wieder in den alten Zustand zu wechseln? Mit welchen Mitteln kann ich bei Problemen bei der Inbetriebnahme den Schaden weitestgehend begrenzen? Wer ist zu informieren nach korrekter Inbetriebnahme oder bei Problemen?

Die Zeit danach: Auch nach der Inbetriebnahme ist ein Projekt in der Regel noch nicht komplett abgeschlossen. In den ersten Wochen nach der Einführung des Projekts wird es vermehrt zu Fragen von den Kunden / Stakeholdern kommen. Eine sorgfältige Planung für die Nachsorge ist also unverzichtbar. Oft werden Fehler und Probleme erst nach einer gewissen Zeit auffallen, wenn gerade diese Konstellation eintritt. Die Dichtigkeit eines Daches wird ja auch erst bemerkt, wenn es kräftig regnet.